🇮🇹 Cynefin, Scrum e Agile

In questo articolo, Cynefin, Scrum e Agile, condivido parte della trascrizione di una conferenza di Dave Snowden del 2017. Mi ha permesso di capire che cos’è un sistema complesso e perché Scrum e Agile sono, al momento, gli approcci più efficaci per risolvere problemi complessi.

Consultare l’ultima versione di Cynefin.

Importante: l’articolo è la traduzione in italiano, pura e semplice, di parti del video qui sopra. Non ho nessun merito se non quello di aver tradotto le parole di Dave Snowden, che vi invito a seguire.

[ndr. I miei commenti, osservazioni, aggiunte alle parole di Dave sono fra parentesi quadre, precedute dalla menzione ndr. e in italico]. Buona lettura!

In natura esistono tre tipi di sistemi: ordinati, complessi e caotici.

Sistema ordinato

Un sistema ordinato è un sistema altamente vincolato, rigido. Si conoscono tutti gli elementi che lo compongono.

I collegamenti e le interazioni all’interno del sistema sono rigidi e definiti. In un sistema ordinato tutto è prevedibile, c’è una relazione lineare tra causa ed effetto.

Una sala operatoria è un esempio di sistema ordinato, posso sempre dire: “se faccio questa azione, ho sempre questo risultato”.

Nelle sale operatorie, si contano quanti strumenti chirurgici ci sono prima dell’operazione e quanti ce ne sono alla fine. Questo per evitare di dimenticarne all’interno del corpo del paziente e doverlo “riaprire” per fare pulizia.

Per arrivare a questo risultato, le persone hanno fra i 10 e 15 anni di formazione. Quando il chirurgo mette le mani in aria, l’infermiere sa quale strumento deve dargli.

Un sistema prevedibile richiede un investimento importante.

Non è possibile replicare questo tipo di interazioni senza formazioni intense e questo è l’errore che le persone fanno [ndr. che spesso si commette in azienda]. Si vede qualcosa che funziona bene in un contesto e lo si vuole riprodurre velocemente.

[ndr. Solo che non funziona, proprio perché] c’è un alto costo per ottenere ordine e un’enorme ricompensa quando si è capaci di raggiungerlo.

Purtroppo questo ordine può essere portato all’eccesso, con relative conseguenze negative.

[ndr. Le aziende che definiscono processi rigidi per lo sviluppo dei loro prodotti sono ottimi esempi. Ho lavorato in aziende dove i progetti seguivano fasi ben specifiche. Sequenziali. Analisi dei requisiti, concezione, sviluppo, ecc.

Era vietato cominciare la fase successiva se quella precedente non era terminata. Per terminarla dovevamo avere l’autorizzazione di un comitato appositamente creato per autorizzare la fine di una fase e l’inizio della successiva.

Visto che questi tipi di comitati si riunivano in modo non regolare, era pratica comune cominciare in anticipo la fase successiva ben prima della validazione. A volte si facevano addirittura le cose in parallelo (di nascosto) perché non aveva senso aspettare.

In altre parole, avevamo trovato un rimedio al sistema iper-vincolante.]

Se si vincola eccessivamente un sistema che non può essere naturalmente vincolato le persone troveranno delle alternative [ndr. più o meno “legali”].

[ndr. La conseguenza è una perdita importante di energia: la burocrazia ne è un esempio.] Fornisce un’apparenza di ordine, che in realtà richiede un enorme quantità di persone di buona volontà per far funzionare il sistema, nonostante tutto.

Vincolare eccessivamente un sistema può essere pericoloso. Un sistema ordinato ha valore in circostanze molto particolari.

Sistema caotico

Un sistema caotico non ha vincoli. Il sistema è casuale (random). Se un sistema diventa caotico accidentalmente (sistema eccessivamente vincolato, nessuno rispetta più le regole, contornare le regole è diventato normale), allora il sistema si disfa catastroficamente, diventando caotico. È un disastro.

D’altro canto, se si entra deliberatamente in un sistema caotico, allora si apre la strada all’innovazione o la capacità delle persone a interpretare in tempo reale determinate situazioni (la saggezza delle folle).

Quindi il caos è molto utile, se si capisce quando può essere utilizzato e quando deve essere evitato.

La completa casualità, se si raggiunge, ha vantaggi ma deve essere vincolata.

Sistemi complessi adattativi

In un sistema complesso adattativo ci sono talmente tanti impatti esterni che i pattern ripetitivi non esistono o, se esistono, è per puro caso ed in rare eccezioni.

[ndr. Ora introduciamo] il concetto di “coerenza retrospettiva”: [ndr. un fenomeno che ci porta a] vedere solo le cose che sembrano ripetersi.

Può essere pericoloso analizzare le cose in questo senso. [ndr. In un sistema complesso] ci sono talmente tanti fattori che interagiscono fra di loro continuamente che non c’è nessun modo di introdurre una relazione classica di causa ed effetto. Ed il modo in cui ciò è espresso normalmente, in un sistema complesso adattativo, non è causale bensì disposizionale.

Praticamente, si può affermare che il sistema è disposto ad evolvere in un certo modo ed è poco probabile che evolverà in un’altra direzione. Ma non si possono mai avere affermazioni accurate [ndr. e certe].

Ed è per questa ragione che in un contesto complesso si può modellizzazione il presente e vedere cosa si può fare nel presente per cambiare le cose. Non si definisce uno stato futuro.

Questa è una differenza fondamentale e profonda fra “complexity thinking” e “system thinking”.

Nel “system thinking” si fa il modello di uno stato futuro, la cultura aziendale, si definiscono gli obiettivi business e si comunica dove si vuole essere in futuro.

Nel modo di pensare complesso ci si concentra nel mappare il presente, si identifica cosa si può cambiare e, mentre si cambia, si controlla velocemente il cambiamento per rinforzare ciò che funziona bene e abbandonare il resto.

Tipo di sistema e stile di management

Il principio di base è comprendere in quale sistema ci si trova per gestirlo in modo appropriato.

Negli ultimi decenni, è stata praticata la politica dell'approccio standardizzato. Esiste questo metodo, è universale.

La realtà è che questo tipo di soluzioni sono applicabili solo in contesti ben particolari. [ndr. Si capisce meglio perché, in certe aziende, si cambia regolarmente metodo di lavoro. Il precedente non ha dato i risultati sperati. Allora applichiamo un nuovo approccio, ha un sacco di aspetti positivi, avrà sicuramente successo… e si riparte nelle stesse dinamiche. I dipendenti diventano allergici a qualsiasi tipo di nuovo metodo di lavoro e questo è una catastrofe per le persone e per l’azienda.

Se si capisce che si è in un sistema complesso, allora si deve accettare che i metodi o approcci universali non esistono.]

L’esempio della festa di compleanno per bambini di 9 anni.

Immagina di dover organizzare una festa per dei bambini di 9 anni. Immagina come potresti fare.

Per prima cosa bisogna decidere che tipo di sistema è. Caotico? Ordinato? Complesso?

Se è caotico vuol dire che i bambini sono liberi di fare tutto ciò che vogliono, in modo completamente casuale. Probabilmente la tua casa sarà distrutta alla fine della festa, ma è qualcosa che ci si aspettava fin dall’inizio, quando si è scelto il sistema caotico.

Quindi probabilmente trattare la festa di compleanno come un sistema caotico non è una buona idea.

Proviamo con un approccio ordinato allora…

Si definiscono gli obiettivi di apprendimento per la festa, prima che la festa cominci.

Gli obiettivi di apprendimento sono allineati con la mission statement per l’educazione dei bambini del tuo quartiere. Sono chiaramente espressi e visibili in poster motivazionali con belle immagini ispiranti.

Incolli questi poster un pò ovunque in casa e particolarmente nel luogo dove si terrà la fes

ta.

Non chiedi ai bambini di giocare, invece distribuisci delle carte da gioco che spiegano come ogni bambino deve comportarsi.

Ovviamente hai anche preparato un project plan. Il project plan ha delle milestones chiare per tutta la festa, utilizzabili per valutare l’avanzamento della festa secondo gli obiettivi ideali prefissati.

Un adulto senior dà inizio alla festa con un video motivazionale.

Non vuoi che i bambini perdano tempo a giocare, perché non è previsto dagli obiettivi di apprendimento. Invece di giocare usano Power Point per dimostrare il loro commitment personale agli obiettivi della festa.

Dimostri come la loro ricompensa è direttamente legata al raggiungimento dei risultati attesi.

In seguito al grande successo del completamento della festa, proponi una post mortem review e promuovi nuove best practices per tutto il tuo quartiere.

Se, a questo punto, per una qualsiasi ragione improbabile, i bambini non sono felici, allora avrai bisogno di un professionista che racconterà storie divertenti per avere modelli mentali più felici e bambini meglio indottrinati a cui piacerà qualsiasi cosa gli presenterai la prossima volta. Oppure chiami un happiness consultant, o una variante delle due.

Forse anche il sistema ordinato non funziona poi così bene…

L’approccio complesso, in un certo modo, è molto più semplice.

Si comincia con il tracciare una riga per terra. Questo è un limite (constraint) o vincolo in termini di complessità.

Guardi i bambini dritto negli occhi e dici: “se qualcuno osa superare quella riga torna a casa immediatamente, festa finita”. [ndr. in realtà nel video l'espressione è più divertente e colorita]

 

In seguito si introducono delle sonde caotiche catalitiche: calcio, barbecue, videogame. Con la speranza che si formerà una dinamica di gioco interessante per i bambini.

Questi sono anche chiamati “attractor”, se risultano benefici, si danno più risorse.

Quello che si cerca di fare è di favorire l’emergere di una coerenza benefica nei limiti dei vincoli imposti.

Creazione di prodotti complessi

Se si pensa alla creazione di prodotti complessi, probabilmente ora comincerai a pensare ad approcciarlo in modo diverso.

Non ci penseresti neppure un secondo di gestire una festa in modo ordinato o caotico. Perché allora lo facciamo al lavoro?

La realtà è che si userà molto meno energia per gestire vincoli, sonde catalitiche (barbecue, videogiochi) e strategie di amplificazione piuttosto che decidere in anticipo esattamente come le cose dovrebbero essere. Questo potrebbe dare un sentimento di controllo, ma non un obiettivo.

Cynefin

Cynefin è una parola irlandese, non traducibile in inglese [ndr. e nemmeno in italiano, clicca qui per la pronuncia corretta]. Significa il luogo di molteplici appartenenze. È la sensazione di essere in un continuo flusso di significato nel tempo, non è mai statico.

C'è una sensazione di flusso, di continuità. È un nome perfetto per un modello di complessità, perché nella complessità puoi sapere dove sei e da dove vieni, ma non capisci esattamente la causa e l'effetto.

In pratica è intrinsecamente comprensibile, ma bisogna gestire il flusso. È un pò come andare in canoa in una rapida, piuttosto che seguire una strada precisa e decisa in anticipo, devi costantemente prendere decisioni rapide perché nulla rimane sempre uguale.

Questo è il disegno di Cynefin.

Cynefin - Il disordine

La zona centrale è quella del disordine, lo stato di non sapere in quale degli altri sottosistemi ci si trova. Un posto infelice dove trovarsi, perché non si sa se il sistema è ordinato, complesso o caotico, quindi si tenta di fare ciò che è più facile.

Cynefin divide l'ordine in due. Lo divide in uno spazio dove la causa in una relazione è ovvia ed un'altro dove la causa in una relazione è complicata. Questa differenza è ovvia, perché se la relazione fra causa ed effetto è evidente, non bisogna preoccuparsi di spiegare le cose. Le persone faranno ciò che devono fare [ndr. Se piove apro l’ombrello].

Cynefin - Chiaro

In Inghilterra si guida a sinistra, se vai in Inghilterra e guidi a destra devi aspettarti conseguenze negative.

Il modello decisionale è molto semplice: percepire, categorizzare, rispondere e applichiamo le best practices. Abbiamo vincoli rigidi o fissi.

È una buona zona in cui stare, è bella e prevedibile, tutto è meraviglioso, ha un costo energetico molto basso, ma è una base molto pericolosa perché, se la si limita troppo, si ha un collasso nel caos.

Cynefin - Caos

Quindi, la parte inferiore di Cynefin è in realtà disegnata così, perché rappresenta un precipizio che porta nel caos. Se cado in quest'area, qui c'è una zona di compiacimento, penso che tutto funzioni.

Se hai guidato la macchina a Sorrento, e credi che il traffico segua la legge normale, allora aspettati un disastro. La prima volta che ho guidato a Napoli ho causato un tamponamento di massa perché il semaforo iniziava a diventare rosso, quindi ho rallentato. L'auto dietro di me ha reagito in tempo, ma dietro c'è stata un'ammucchiata perché a Napoli si va più veloci e ci sono due minuti di tempo per passare con il rosso prima che arrivi il traffico dall'altra parte. Quindi, si può sbagliare.

Nella pratica, non voglio che si verifichi un guasto catastrofico di questo tipo. Se succede, devo uscirne in fretta. Quello che faccio qui [ndr. nel caos] è agire, percepire, rispondere. La buona notizia è che non ci sono vincoli e la pratica è sempre nuova [ndr. novel practice]. È completamente diverso.

Non abbiamo un'occasione migliore per fare qualcosa di diverso di quando c'è una grave crisi [ndr. pensa al COVID]. Anzi, la crisi è la migliore opportunità che abbiamo per innovare. Perché in quel momento le persone sono aperte alle novità. Non si può innovare durante i periodi di stabilità, si può innovare solo durante i periodi di crisi [ndr. pensa allo smart working prima e dopo il COVID!].

Cynefin - Complicato

Nel sistema complicato le relazioni tra causa ed effetto non sono evidenti, ma possono essere scoperte attraverso l'analisi o l'applicazione di competenze.

Il modello qui è percepire, analizzare, rispondere. La pratica, naturalmente, è buona non migliore, [ndr. good practice al posto della best practice che troviamo nel dominio del semplice] e i vincoli sono chiamati vincoli di governo. In sostanza, all'interno di un limite posso variare ciò che faccio.

Un grande errore nella consulenza di queste iniziative è quello di costringere le persone a un unico approccio.

Le persone che hanno un'esperienza approfondita, dovrebbero avere la possibilità di variare il loro approccio. Agile tende a favorire un unico approccio [ndr. Complesso o complicato]. Tende a metodi che sono stati progettati per essere insegnati, piuttosto che per essere praticati, e naturalmente se si ha bisogno di insegnare si ha bisogno di processi rigidi, perché è più facile insegnare.

Quindi, come si capisce, è un problema generale dei metodi in tutto il mondo.

[ndr. Non sono d'accordo con i due paragrafi precedenti... Scrum Professionale e, più generalmente le formazioni di Scrum.org, insegnano a ragionare in modo adatto al contesto complesso. Ovviamente si passa un pò di tempo a spiegare le 11 (!!) regole di Scrum, che sono i famosi vincoli di cui Dave parla nell'ambito di un sistema complesso.]

Naturalmente, da questo si passa al dominio complesso.

Cynefin - Complesso

Il dominio complesso si gestisce con esperimenti paralleli, che possono fallire. Si sonda, percepisce e si risponde, ma in parallelo, non in sequenza.

Quindi, se ho quindici o sedici idee coerenti su quale sia la cosa giusta da fare, non cerco di risolverle. Ciascuna di queste idee riceve una piccola quantità di risorse per condurre un esperimento di durata limitata in parallelo con le altre idee. Perché l'unico modo per capire cosa è possibile fare è agire all'interno del sistema.

È qui che l'agilità fallisce, ci torniamo fra poco.

La pratica qui è emergente [ndr. emergent practice], con vincoli abilitanti, non vincoli governativi. È una distinzione molto importante. È una differenza tra regole ed euristiche.

Prendiamo alcuni esempi militari, come la famosa innovazione di Napoleone nella guerra. I generali marciavano al suono del cannone. È stata una rivoluzione perché, prima di allora, tutti seguivano gli ordini o agivano in modo autonomo. Ora esiste un principio di governo, il che significa che sanno più o meno cosa fare e sanno cosa faranno gli altri generali intorno a loro. Quindi, c'è un grado di cognizione distribuita o di intelligenza distribuita nel sistema.

I Marines degli Stati Uniti hanno tre regole: conquistare il punto più alto, rimanere in contatto, continuare a muoversi. Si noti che queste regole sono empiricamente misurabili. Non sono principi astratti, come mettere i clienti al primo posto, che possono essere reinterpretati. Sono concreti e tangibili.

Se si guarda in termini militari, sono un modo migliore di esprimere le intenzioni del comandante rispetto a piani precisi. Quindi, la complessità consiste nel gestire l'ambiguità necessaria.

Cynefin, Scrum e Agile

Applichiamo Cynefin ad Agile. Si possono usare gli stessi concetti, nella stessa immagine, aggiungendo un'altro vincolo al sistema. Si tratta della cosiddetta versione liminale [ndr liminal version] di Cynefin, che si presenta più o meno come nell'immagine qui sotto. Anche in questo caso, si tratta di una singola linea che crea di fatto due aree liminari.

La liminalità è un concetto chiave in antropologia. Nelle comunità indigene, quando qualcuno indossa una maschera, diventa uno stregone. C'è uno stato di transizione tra l'essere chi è e il ruolo assunto dalla maschera. E questo si chiama liminalità. Quindi, una condizione liminare è uno stato di transizione che lascia aperte le possibilità di tornare indietro o di andare avanti. La liminalità qui è fondamentale.

Facciamo delle categorie, per ogni sistema. Waterfall corrisponde al dominio del semplice. Non c'è niente di male nel Waterfall se si sa esattamente cosa si deve ottenere; si sa quali risorse, cosa si vuole fare: creare un progetto tradizionale. Tecniche come Prince2 funzionano bene. Non ci sono problemi. Cercare di rendere tutto agile è un errore.

Nel dominio del complicato si osservano tecniche come il timebox, che tendiamo a dimenticare. Solo perché uno Sprint è di due settimane non significa che il timebox non possa essere di tre mesi. [ndr. Qui non ho capito bene il concetto… in effetti uno Sprint può avere un timebox di 2 settimane, ma nulla vieta di avere un Product Goal di più Sprint, quindi con un timebox composto dalla somma dei timebox dei diversi Sprint… forse qui c’è un’incomprensione dei principi di Scrum]

Negli anni '80 e '90 si usavano molto queste tecniche. Garantiamo una data di consegna, ma variamo le risorse o la consegna per raggiungerla. E ci sono altre tecniche in questo campo.

Un framework dovrebbe aprire delle possibilità piuttosto che costringere a un solo modo di lavorare. Non c'è niente di sbagliato nell'usare il timebox. [ndr. Che è proprio il principio di Scrum, un framework descrittivo e non prescrittivo]

La forza dell'uso di Scrum, e Scrum è stato assolutamente vitale per tutto questo, è che Scrum sta nella parte blu dell'immagine.

La grande forza di Scrum è quella di mantenere le cose in uno stato liminale di trasmissione, in modo che non escano troppo velocemente dal dominio della complessità.

Questo si chiama convergenza prematura, si trova in quel dominio liminale, perché è un esperimento lineare basato su un requisito parzialmente noto.

Ecco tre esempi di tecniche che stiamo sperimentando [ndr. Riprese da Extreme Programming]:

• Pair Programming, con l’aggiunta di un utilizzatore, formato a comunicare efficacemente con gli sviluppatori
• Metodo Triple-Eight, si uniscono persone competenti nella concezione di prototipi con persone capace di svilupparli. Lavorano insieme agli utilizzatori per 8 ore e passano il prototipo ad un altro team che lavora sul prototipo per altre 8 ore (senza conoscere i requisiti utilizzatore e senza sapere perché il prototipo è stato creato, devono solo migliorarlo). Poi lo passano ad un terzo team, che esegue lo stesso lavoro per 8 ore. Alla fine il prototipo torna al punto di partenza. In questo modo si rinforza attivamente la mutazione per gestire l’incertezza. Ogni volta che abbiamo provato questo metodo gli utilizzatori erano molto soddisfatti. Si gestisce l’incertezza con metodi che costruiscono a loro volta incertezza.
• Esigenze impreviste, richiediamo agli utilizzatori di catturare di continuo le loro frustrazioni quotidiane con l’IT. Si ottengono dati statistici su quali sono i problemi o le esigenze più pressanti e si lavora per risolverle

Se vogliamo che Agile sopravviva, dobbiamo renderlo un quadro flessibile e fluido di strumenti multipli provenienti da contesti diversi. Kanban funziona molto bene nel dominio complicato, ma non molto utile per quello complesso.

Anche l'idea del work-in-progress è buona, ma il modo in cui si rappresenta il work-in-progress nel dominio del complesso non è una serie di carte in colonne, ma una mappa paesaggistica delle potenzialità [ndr. Come le mappe del metro].

Quindi, dobbiamo iniziare a riconoscere la necessità di una diversità essenziale per variare e mescolare efficacemente i vari metodi e dobbiamo spostare l'attenzione di Agile dall'accreditamento [ndr. certificazioni] alla consegna.

L'esperienza conta più dei certificati e dobbiamo riconoscerlo.

Conclusioni

[ndr. Sembra chiaro che il mondo in cui viviamo richiede un modo di affrontare i problemi e le situazioni in modo molto diverso da quello che abbiamo imparato a scuola e negli anni di lavoro. Il determinismo non possibile in un mondo in costante movimento, il futuro non si può prevedere. Ciò che mi è piaciuto in questo video, nel discorso di Dave Snowden, è la coerenza dei propositi, il punto di vista spiegato in modo assolutamente brillante. Quando ho cominciato a praticare Scrum, venivo da anni di Project Management nel dominio dell'informatica. Ero solito scherzare, quando i capi mi chiedevano se il project plan era pronto. Rispondevo certo è pronto, sbrigatevi a leggerlo perché domani sarà già da aggiornare! Ma non capivo perché... ora capisco. E sono felice, perché sono intimamente convinto che grazie alle formazioni, workshop e coaching Scrum che offro sto un pochino cambiando il mondo in meglio!]